Geschäftsprozessmanagement

Auf Grund der finanziellen Rahmenbedingungen müssen Einrichtungen bestrebt sein, ihre Prozesse – gleich welcher Art – kostengünstig und in einer bestimmten Qualität zu erbringen. Kundenorientierung spielt bei Dienstleistungsbetrieben immer mehr eine zentrale Rolle. Die wenigsten Einrichtungen wissen aber überhaupt, wie ihre Prozesse tatsächlich ablaufen. Da i.d.R. mehrere Berufsgruppen an der Leistungserbringung beteiligt sind, ist die Beachtung der Schnittstellen von großer Bedeutung. Wenn mehrere Professionen an einem Prozess beteiligt sind, bedeutet das auch oft, dass diese eine „unterschiedliche Sprache“ sprechen.

Durch die Neuregelung der Krankenhausfinanzierung im DRG-System tritt die Optimierung der Verweildauer und der Prozesskosten immer mehr in den Vordergrund.
Die Einführung von Klinischen Behandlungspfaden ist eine geeignete Maßnahme, um Kostensenkungspotential zu erschließen und gleichzeitig die Behandlungsqualität sicherzustellen oder zu steigern.

Klinische Pfade (clinical pathways) folgen dem Ziel einer ganzheitlichen Behandlungsqualität unter gleichzeitiger Berücksichtigung von Zeit und Kosten. Der auf das jeweilige Krankheitsbild abgestimmte Pfad beschreibt wesentliche - und in Bezug auf Qualität und Kosten - entscheidende ärztliche, pflegerische und übrige Maßnahmen des Behandlungsprozesses. Er optimiert den Behandlungsablauf durch Beachtung und Definition von entscheidenden Schnittstellen und verkürzt die Verweildauer durch definierte und zeitlich beschriebene Behandlungsfolgen. Klinische Pfade fördern die berufsgruppenübergreifende und interdisziplinäre Zusammenarbeit mit dem Ziel der Prozessoptimierung und somit der Kostensenkung.

Die kontinuierliche Weiterentwicklung der DRG und die damit verbundenen Auswirkungen auf die stationäre fallspezifische Verweildauer erfordern eine Identifikation von Wirtschaftlichkeitsreserven und Erlösrisiken auf Fachabteilungsebene.
Die Aufgabe im Krankenhaus-Management beinhaltet die frühzeitige Identifikation von
möglichen Erlösrisiken im fachabteilungsbezogenen Leistungsspektrum parallel bestehenden Wirtschaftlichkeitsreserven in der Leistungserbringung Entscheidungshilfen zur möglichen Neuausrichtung ambulanter Versorgungsstrukturen
Im Fokus einer Analyse stehen hierbei das abteilungsspezifische DRG-Leistungsgefüge und die damit verbundene Verweildauersituation. Basis bildet die wirtschaftliche Bewertung der einzelnen Fachabteilungen auf Grundlage von belegungs- und erlösspezifischen Kennzahlen.
Ziel ist es, auf Fachabteilungsebene gezielte Hinweise zu den nachfolgenden Aspekten zu erhalten:
Hinweise auf mögliche Erlösrisiken Indizien für Verbesserungen in der Kodierqualität Unterstützung bei der Beantwortung strategischer Fragestellungen zur zukünftigen Leistungsverteilung Ausrichtung des ambulanten Sektors Hinweise auf mögliche Hemmnisse in der abteilungsspezifischen Belegungssteuerung

Basis des Qualitätsmanagements ist es, kontinuierlich Abläufe und Methoden in der Patientenversorgung zu verbessern. Bereits in den vergangenen Jahren - bevor viele Maßnahmen gesetzlich festgeschrieben wurden - wurden die Verfahren des Qualitätsmanagements immer wieder an die aktuelle Situation im Gesundheitswesen angepasst.

Mit der GKV-Reform im Jahre 2004 wurden beispielsweise alle Krankenhäuser dazu verpflichtet, Qualitätsmanagement-Systeme einzuführen. Darüber hinaus gibt es für Krankenhäuser jetzt die Berichts- und Veröffentlichungspflicht. Das heißt, die Krankenhäuser müssen für das jeweilige zurückliegende Berichtsjahr einen so genannten Qualitätsbericht den Gesetzlichen Krankenkassen (GKV) zur Verfügung stellen.

Auf Grund der finanziellen Rahmenbedingungen müssen Einrichtungen bestrebt sein, ihre Prozesse – gleich welcher Art – kostengünstig aber auch in einer bestimmten Qualität zu erbringen. Kundenorientierung spielt bei Dienstleistungsbetrieben immer mehr eine zentrale Rolle. Die wenigsten Einrichtungen wissen aber überhaupt, wie ihre Prozesse tatsächlich ablaufen und welchen finanziellen Aufwand sie dafür haben.
Die Analyse der Prozesse und der dabei anfallenden Kosten rückt in den Fokus des Managements.
Dabei sollte aus Effizienzgründen ein Schwerpunkt auf den Kernprozesse, bei denen es sinnvoll ist, grundlegende Veränderungsprozesse – auch aus Kostengründen - anzustoßen, liegen.