Personalmanagement

Die Mitarbeiter sind der größte Erfolgsfaktor eines Unternehmens. Die Gewinnung und Bindung von Leistungs- und Potentialträgern zur dauerhaften Sicherung der Ressourcen sowie der Wettbewerbsfähigkeit muss im Fokus eines jeden Unternehmens stehen.
Die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber ist unerlässlich, um in den heutigen Zeiten des Personalmangels in der Gesundheitsbranche langfristig auf qualifiziertes Personal zu setzen.

Sie müssen sich die folgenden Fragen stellen:
Verfügen wir über ausreichend qualitatives Personal, um eine hochwertige Versorgung anzubieten und wettbewerbsfähig am Markt zu bestehen? Gelingt es uns, geeignetes Personal auf dem deutschen Arbeitsmarkt zu finden und vor allem, dieses dauerhaft an unser Unternehmen zu binden?
Auf dem Weg der Veränderung, hin zu einem attraktiven Arbeitgeber mit anerkanntem Image im gesamten Markt, müssen folgende Themenbereichen abgedeckt werden:
Entwicklung und dauerhafte Umsetzung einer Arbeitgebermarke Auswahl und optimale Zusammensetzung von Maßnahmen und Instrumenten zur Mitarbeitergewinnung Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch individuelle Maßnahmenkataloge

Sowohl für den wirtschaftlichen Erfolg als auch für die Leistungsqualität ist der effektive Personaleinsatz von entscheidender Bedeutung. Im Spannungsfeld zwischen Kostenbegrenzung, Qualitätszielen sowie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit bildet die Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung eine zentrale Stellschraube für den unternehmerischen Erfolg.

Der Dienstplan steuert unmittelbar ca. 70% der laufenden Kosten und birgt erhebliches Optimierungspotential. Eine Vielzahl zunächst scheinbar divergierender Interessen zwischen Geschäftsführung, „Aufsichtsämtern“, Leitung des Organisationsbereiches und Mitarbeitenden sind in Einklang zu bringen, da ein Arbeitszeitmodell nicht diktiert, sondern praktisch gelebt werden muss.

Die Erfahrungen aus vielen aktuellen Projekten im Gesundheits- und Sozialwesen belegen, dass innovative und flexible Arbeitszeitmodelle den wirtschaftlichen Erfolg sichern, dem Fachkräftemangel aktiv begegnen, Vereinbarkeit von Familie und Beruf und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden verbessern.

Die Auswirkung von Führung kann vereinfacht in 2 Dimensionen dargestellt werden.

1. Steuerung, z.B.
a. Delegation/Koordination von Aufgaben,
b. Steuern und Gestalten von Prozessen,
c. Entwickeln und Umsetzen von Zielen,
d. Vermitteln von Zielen/Entscheidungen

2. Motivation, z.B.
a. Motivieren
b. Fördern
c. Anleiten
d. Vermittlung von Visionen

Beispielhafte Leitfragen:

1. Wie unterstützen Führungskräfte den Prozess der Übersetzung der Unternehmensziele in die konkrete Ergebnisplanung und Zielvorgabenformulierung für die Mitarbeiter?
2. Wie definieren Führungskräfte üblicherweise Zielvorgaben? Worauf achten Sie dabei? Wie kommunizieren Sie Ihre Ziele an Ihre Mitarbeiter?
3. Wie steuern und kontrollieren Führungskräfte die Arbeitsergebnisse von Mitarbeitern? Welche Steuerungs- und Kontrollinstrumente nutzen Sie dabei?
4. Was delegieren Führungskräfte an Ihre Mitarbeiter nach welchen Kriterien, was erledigen Sie selbst?
5. Welches Rollenverständnis haben Führungskräfte, wie definieren Sie Ihre eigene Rolle im Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern und worin sehen Sie Ihre Hauptaufgaben?
6. Inwieweit sehen Führungskräfte sich als Sprachrohr des Vorstandes zu den Mitarbeitern und was verstehen Sie darunter?
7. Welchen Stellenwert hat die Förderung von Mitarbeitern für Führungskräfte? Und was tun Sie, um die persönliche Entwicklung Ihrer Mitarbeiter zu fördern?
8. Welche Möglichkeiten zur Motivation von Mitarbeitern kennen Führungskräfte und welche wenden Sie aktiv an?
9. Wie und wann geben Führungskräfte Ihren Mitarbeitern Rückmeldung zu ihren Leistungen?

Der Markt im Gesundheits- und Sozialwesen ist im Bezug auf die anzuwendenden Entgeltsysteme in Bewegung. Die Breite der Gestaltungsmöglichkeiten zwischen Tarifbindung (auch AVR Caritas) und völliger Vertragsfreiheit, z.B. in neuen Rechtsformen, ist erheblich.

Die Entgeltgestaltung mit Leistungs- und Erfolgsorientierung bietet im Spannungsfeld zwischen zunehmendem Wettbewerb mit sinkenden Refinanzierungsmitteln und steigenden Anforderungen an die Qualifikation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter/-innen neue Möglichkeiten. Allein die kurzfristige Orientierung an Mindestlöhnen wird den Anforderungen auf Dauer kaum gerecht.

Ob Geld ein Motivationsfaktor ist, bleibt umstritten - in jedem Fall ist das Gehalt ein Hygienefaktor und falsche Entscheidungen über Bewertungssysteme können das Betriebsklima nachhaltig negativ beeinflussen.



Bausteine Innovatives Entgeltsystem (IES), Boris Vering (2003)

Aus BPG-Sicht sollte die Personalauswahl als ein ganzheitlicher Prozess verstanden werden.
Dieser beginnt bei der Stellenausschreibung und endet nach dem Feedback an die Bewerber.

Die Rahmenbedingungen im Krankenhaus aber auch zunehmend in der Alten-, Jugend- und Behindertenhilfe sind von einem Wandel von der Kosten- zur Preisorientierung geprägt. Forderungen nach steigender Qualität gehen einher mit sinkenden Finanzierungsmitteln. Die Finanzierbarkeit bleibt - wie in der Anwendung erlösorientierter Kennzahlen - nicht mehr alleiniger Faktor in der Berechnung, sondern wird zu einer Bedingung. Insofern kann die Personalbedarfsermittlung nicht als ein Instrument zur Aufrechterhaltung des Status-Quo angesehen werden, sondern zur Identifikation und Umsetzung von Rationalisierungspotentialen.




Dualität: Erlösorientierte Kennzahlen und Leistungsbewertung

Aktuelle Kennzahlen und Benchmarks im Krankenhaus basieren auf Kostenmodulen im INEK System und nehmen Bezug auf die Finanzierung im DRG-System. Im Sozialwesen bestimmen ebenfalls Kennzahlen und Orientierungswerte die Höhe der Pflegesätze.

Je nach Anforderung setzt die Personalbedarfsermittlung unterschiedlich detaillierte Methoden zur Analyse der Organisationsbereiche ein, um die notwendige Personalausstattung für die zukünftige Leistungserbringung darzustellen. Die Arbeitsfähigkeit einer Station oder Abteilung basiert auf definierten Leistungen und berücksichtigt interne Rahmenbedingungen wie Zeitpunkt und Ort der Leistungserbringung sowie externe Rahmenbedingungen wie Notfallvorhaltung, technologische Veränderungen und rechtliche Vorgaben. Der aktuelle Fachkräftemangel rückt die Frage nach der Qualifikation und der eingesetzten Berufsgruppen in den Vordergrund. Je nach Verfügbarkeit und Validität der Leistungsdaten sind verschiedene Methoden abgestuft anzuwenden.

In Dienstleistungsunternehmen bilden die Mitarbeitenden das wichtigste Kapital. Der aktuelle Blick richtet sich noch überwiegend auf die Kosten, da diese den größten Hebel für das „wirtschaftliche“ Ergebnis der Einrichtung bilden.

Zur Steuerung werden zeitnahe und valide Daten benötigt. Die BPG Unternehmensberatung verfügt über Erfahrung und praktische Instrumente, die über die aktuellen IT-Anwendungen zur Gehaltsabrechnung und Stellenplanung hinausgehen und individuell in das interne Controlling und Berichtswesen eingebunden werden können. Inhalte sind u.a.:

Planung der Personalkosten und Aufstellung eines strukturierten Peronalkostenbudgets auf Basis differenzierter Stellenpläne (IST, FINANZIERT, BEDARFSORIENTIERT, SOLL) Personalkostencontrolling als monatliche Hochrechnung der Personalkosten unter Berücksichtigung von "Was-wäre-Wenn" Betrachtungen. Darstellung der kostenmäßigen Auswirkungen von Personalentscheidungen. Personalkosten als Kennzahlen für die Kalkulation in den aktuellen Entgeltsystemen (DRG, Pflegesätze,…).
Kosten- oder Qualitätsführerschaft, beides setzt Bedingungen für den Personaleinsatz. Der künftige Blick steuert verstärkt die qualitativen Komponenten in den Themen Personalentwicklung, Stellenbesetzungsplanung & innovative Entgeltssysteme.