Studien der BPG Unternehmensberatung

Überblick über die Ergebnisse

Der Wettbewerb im Sozialhilfebereich ist derzeit stark. Nicht nur ein Wettbewerb um Kunden, auch ein Wettbewerb um qualifiziertes Personal ist zu beobachten. Altenhilfeeinrichtungen in Deutschland sind derzeit von einem Personalmangel betroffen. Besonders in den Berufsgruppen der Pflegefachkräfte, der Leitungsebene und der Auszubildenden bestehen erkennbare Defizite. Dieser Personalmangel wirkt sich auf die Ertragslage der Einrichtungen aber auch auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus. Die Einrichtungen müssen reagieren und geeignete Strategien entwickeln, um negative Effekte für die Zukunft zu vermeiden. Nur mit qualifiziertem und zufriedenem Personal können Spitzenleistungen erbracht werden.

Ziel der Studie ist, zu untersuchen, inwieweit deutsche Altenhilfeeinrichtungen vom Personalmangel betroffen sind und welche Rolle „Arbeitgeberattraktivität“ als wichtiger Gestaltungsfaktor im Wettbewerb um qualifiziertes Personal spielt. Dabei soll auch der Gebrauch der Instrumente zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeitern analysiert werden.
Sind die ergriffenen Maßnahmen ausreichend, um dem Personalmangel langfristig entgegenwirken zu können?

Die Hintergründe
» Fachkräftemangel stellt ein bedeutendes Problem in der Altenhilfe dar
» Gründe für den Personalmangel sind aus Sicht der Teilnehmer der gestiegene Bedarf an Fachkräften, ein zu hoher Ressourcenverbrauch durch ineffiziente Arbeitsabläufe und eine hohe Arbeitsbelastung
» Konsequenzen werden in allen Einrichtungen deutlich, besonders eine gestiegene Arbeitsbelastung und Mehrarbeit, zum Teil verbunden mit Unzufriedenheit, sind erkennbar
» Der Großteil der Einrichtungen sieht das Problem im Markt und bei den Wettbewerbern angekommen – in der Detailsicht sind die Wettbewerber stärker betroffen als die eigene Einrichtung

Konzepte, Maßnahmen und Handlungen im Markt
» Gegenmaßnahmen werden bereits von allen Teilnehmern ergriffen
» Schwerpunkte der Bemühungen sind vor allem die interne Umstrukturierung der Arbeitsprozesse und Aufgabenverteilung
» Alle Teilnehmer sehen das strategische Personalmanagement als wichtig und unerlässlich im Hinblick auf die Zukunft an
» Viele Strategien befinden sich noch in der Konzeptphase, ergriffene Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung erzielen nur Teilerfolge
» Es werden verstärkt konservative Maßnahmen ergriffen, Einrichtungsverbünde haben bei der Nutzung neuer Medien eine Vorbildfunktion

Sind die ergriffenen Maßnahmen Erfolg versprechend?
» Nicht alle Einrichtungen bestätigen den Erfolg
» Personalgewinnungsmaßnahmen funktionieren nur mit Teilerfolg
o besonders die Personalgewinnung durch Printmedien und Online-Stellenbörsen führen nicht zu dem gewünschten Erfolg
o die beliebteste und erfolgreichste Maßnahme ist „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“
» Sowohl die Anzahl als auch die Qualität der Bewerbungen entspricht oftmals nicht den Erwartungen
» Personalbindungsmaßnahmen werden erfolgversprechend eingesetzt
o Mitarbeitergespräche und Vorschlagswesen für Mitarbeiter führen bei der Mehrheit zu einer guten Bindung an das Unternehmen
o Maßnahmen zur Analyse und Beseitigung von Gründen der Arbeitsplatzaufgabe werden nur in Einzelfällen ergriffen

Um langfristig das richtige Personal an die eigene Einrichtung zu binden reichen die ergriffenen Maßnahmen nicht aus. Der Erfolg ist nur punktuell erkennbar. Eine umfassende Personalstrategie wird nur selten umgesetzt. Für alle Einrichtungen gilt es zukünftig, mit gezielten Maßnahmen, nicht wie häufig erkennbar unkoordinierten Einzelmaßnahmen, eine erfolgreiche Personalstrategie zu implementieren.

Die ausführlichen Ergebnisse können Sie in unserer Studie nachlesen. Diese ist zu einem Preis von 99 € zzgl. MwSt. erhältlich. Bitte nutzen Sie für Ihre Bestellung das vorgefertigte Formular.

Überblick über die Ergebnisse

Krankenhäuser haben, teilweise sogar über Monate hinweg, eine Vielzahl an offenen Stellen. Die Nicht-Besetzung einer oder gar mehrerer Chefarztpositionen hat massiven Einfluss auf die Ertragslage und kann zusätzlich in der nächsten Budgetverhandlung nachhaltige Effekte für die Zukunft bedeuten. Gleiches gilt bei der Besetzung von Geschäftsführern. Die Aussage lässt sich aber auch auf den Facharztbereich übertragen, wenn z.B. innerhalb kürzester Zeit alle Beschäftigten eines Bereichs das Unternehmen verlassen. Mitarbeiter sind es, die über den Erfolg des Unternehmens entscheiden.

Arbeitgeberattraktivität – unsere Fragen
» Was bedeuteten „Fachkräftemangel“ und „Arbeitgeberattraktivität“ für die teilnehmenden Krankenhäuser?
» Was tun die Häuser, um attraktiv für die richtigen Mitarbeiter zu sein?
» Ist das, was getan wird, ausreichend?

Die Bedeutung ist leicht zu klären:
» Fachkräftemangel ist ein echtes Problem
» Schuld sind aus Sicht der Teilnehmer in erster Linie die Rahmenbedingungen
» Global gefragt haben nur wenige selbst ein Problem – der Markt bzw. die Wettbewerber sind stärker betroffen
» Im Detail nachgefragt, sind bei vielen der Befragten dann aber doch „Probleme“ vorhanden, z.B. in der Anzahl der offenen Stellen

Konzepte, Maßnahmen und Handlungen sind schwerer zu bewerten
» Jeder der Befragten hat Maßnahmen ergriffen
» Ein Großteil der Maßnahmen befindet sich in der Konzeptphase, wenige Maßnahmen in der Umsetzung bzw. im laufenden Betrieb
» Die Aktivitäten sind immer Richtung Ärzte gerichtet, gelegentlich an weitere Mitarbeiterkreise
» Vielfach sind es Einzelmaßnahmen, umfassendere Konzepte sind nur sehr selten zu erkennen

Reicht das, was getan wird aus oder stimmt „nur“ die Richtung
» Die Ansatzpunkte sind im Markt bekannt und Erfolge sind durchaus zu erkennen
» Insgesamt sehen die Befragten das Thema aber eher kritisch, die Ergebnisse sind in Zahl und Qualität nicht da, wo sie sein sollen
» Personalgewinnung und Personalbindung werden mit unterschiedlicher Intensität betrieben, der Schwerpunkt liegt eher auf der Gewinnung
» Damit einher geht ein eher reaktives, weniger ein aktives Agieren
» Insbesondere Krankenhausketten und innovative Häuser nehmen eine Vorreiterrolle ein und sind den Wettbewerbern etwas voraus

Im Sinne eines Risikomanagements wird die zentrale Ressource Mensch nicht immer ausreichend berücksichtigt – die wirtschaftliche und soziale Zukunft des Krankenhauses hängt am zur Verfügung stehenden Personal und den Menschen, die sich in die Obhut des Hauses begeben. Hierzu bedarf es auch der Markenbildung als „attraktiver Arbeitgeber“, denn eine Marke ist etwas, wozu Menschen „Vertrauen“ haben…

…und Vertrauen macht das spezielle Geschäft im Krankenhaus aus.


Einen Überblick zu unseren Studienergebnissen finden Sie in unserem Fachartikel in der "Arzt und Krankenhaus", November 2011.
Fachartikel Personalmangel versus Arbeitgeberattraktivität


Die ausführlichen Ergebnisse können Sie in unserer Studie nachlesen. Diese ist zu einem Preis von 99 € zzgl. MwSt. erhältlich. Bitte nutzen Sie für Ihre Bestellung das vorgefertigte Formular.

Hintergrund

Der Faktor Informationstechnologie (IT) rückt im deutschen Krankenhauswesen im Zuge wachsender (Prozess-) Komplexität und steigendem Wettbewerbstempo zunehmend in den Vordergrund. Diente er in der Vergangenheit primär zur Abwicklung administrativer Prozesse, so wird IT mehr und mehr zum Enabler krankenhausweiter, integrierter Geschäftsprozesse und liefert somit die Basis für Innovation und die Steigerung von Qualität sowie Effizienz. Dennoch muss auch dieser sich am internen Wertbeitrag messen und finanzieren lassen.

Rahmendaten

Die Teilnehmerstruktur setzt sich zu ca. 60% aus Krankenhäusern mit weniger als 300 Betten und zu ca. 40% aus Krankenhäusern mit mehr als 300 Betten zusammen. Die IT-Zentralorganisation ist mit über 80% klar vorherrschend. Die IT-Personal-/ Kostenstrukturen der Befragten sind heterogen – sie reichen von 30 bis 200 Betten je IT-Mitarbeiter, bzw. 70€ bis knapp 800€. Die Anwendungslandschaft ist bei zwei Drittel der Teilnehmer geprägt von standardisierten Kernanwendungssystemen, worüber auch das Leistungsmanagement zu ca. zwei Drittel abgewickelt wird.

IT-Businessorientierung

In der IT-Businessorientierung sehen sich die befragten Krankenhäuser im Status quo eher durchschnittlich positioniert. Vor dem Hintergrund der zukünftig an Bedeutung gewinnenden Innovationsthemen wie u. a. Business Intelligence (vernetzte, kennzahlenbasierte Steuerung), virtuelle Patientenakte bzw. Behandlungspfade, sind die Krankenhäuser auf dem Weg der Optimierung und gehen diese Themen an – für die Zukunft fällt daher die Einschätzung der IT-Businessorientierung positiv aus.
Die befragten Krankenhäuser möchten in der IT-Businessorientierung signifikante Verbesserungen des bisherigen (Leistungs-) Niveaus erzielen:
» In krankenhausweiten Innovationsthemen, die einen stärkeren Technologiefokus haben (u. a. virtuelle Patientenakte, digitale Archivsysteme), soll sich die EDV-/ IT-Abteilung zukünftig deutlich aktiver einbringen
» Die Rolle der IT soll sich zu einem beratenden Partner mit u. a. mehr Business-Know-how und Impulsfähigkeit bezüglich Innovation wandeln

Die Teilnehmer erwarten mit Blick auf die Steuerung ihrer EDV-/ IT-Abteilung in Zukunft mehrheitlich die nachweisliche, am Markt orientierte Realisierung von Einsparpotenzialen sowie eine stärkere Konvergenz von Leistungsfähigkeit und Kostenstrukturen zum vergleichbaren externen Wettbewerb.
Die Auswahl von (IT-) Projekten, die bisher z. T. intuitiv getroffen wird, soll zukünftig nachvollziehbarer erfolgen. Insbesondere soll die finanzielle Transparenz bezüglich Einmalausgaben und Folgekosten erhöht und Basis der Bewertung und Auswahl sein. Die Teilnehmer sehen zwingend die Notwendigkeit, ein (IT-) Projektportfolio zu etablieren und zu steuern.

Aus Sicht der Autoren ist insbesondere darauf zu achten, dass die Ent-wicklungsschritte realistisch i. S. e. Veränderungsprozesses realisiert werden und die Interessen von IT-Eigentümer (Geschäftsführung), Kunden (Verwaltungs-, Pflege- und Ärztliche Leitung) und EDV-/ IT-Abteilung bezüglich der Rolle von IT in einen tragfähigen Ausgleich gebracht werden.

IT-Kundenorientierung

In der IT-Kundenorientierung sehen sich die Teilnehmer aktuell gegenüber der IT-Businessorientierung insgesamt besser organisiert. Ca. 40% halten sich für durch-schnittlich und weitere ca. 30% für überdurchschnittlich aufgestellt.
Dabei sehen die Teilnehmer im Bereich von Haltung und Verhalten ihrer IT-Abteilung eine gute Basis. Eine prozess-/ serviceorientierte Sicht nehmen jedoch nur noch ca. 50% der IT-Abteilungen häufig oder durchgängig ein. Offenbar sind Kästchendenken, mangelnde Koordination und auch fehlende organisatorische Strukturen (u. a. Prozessverantwortungen, Strukturen für das Service Level Management) (mit-) ursächlich.

Die Facette „mangelnde Strukturen für die Prozessorientierung“ zieht sich wie ein roter Faden durch die strukturelle Perspektive der Kundenorientierung:
» Belastbare Service Level Agreements sind kaum existent
» Ein etabliertes Kundenbeziehungsmanagement (KBM) ist ca. bei einem Drittel der Teilnehmer vorzufinden
» Ein Eskalationsmanagement (EKM) ist i. W. nur für den IT-Support in ausgeprägter Form (ca. 60%) vorhanden

Auf der weiteren prozessualen Ebene sind folgende Ergebnisse festzuhalten:
» Der vorgefundene Informations- und Kommunikations- Stil ist heterogen
» Die Eigenwerbung der IT-Abteilungen ist schwach ausgeprägt

Die Potenziale zur Verbesserung der IT-Kundenorientierung sind noch lange nicht erschlossen. Auf struktureller und in Teilen auch auf prozessualer Ebene sind die Mechanismen nur schwach ausgeprägt. Dies trifft insbesondere auf die mittel- bis langfristig wirkenden Aspekte der Information und Kommunikation zu, welche die IT aktiv positiv positionieren oder Fehlentwicklungen verhindern.
Insgesamt sehen ca. 50% der Teilnehmer einen signifikanten Zusatznutzen durch eine Verbesserung der IT-Kundenorientierung – insbesondere in der operativen Information und Kommunikation sowie in der Verbesserung der Leistungstransparenz und -steuerbarkeit.

Diese wenig ausgeprägte Investitionsbereitschaft scheint vordergründig auch mit dem vergleichsweise geringen kurzfristigen Handlungsbedarf zu korrelieren. Nach Erfahrung der Autoren kann dahinter die Einschätzung stehen, dass die Ansatzpunkte ggf. stärker personenbezogener Natur und Veränderungen hier kurzfristig schwieriger sind. Doch diese Sicht birgt Risiken: Werden diese Weichen nicht frühzeitig gestellt, verzögert sich der Veränderungsprozess.

Die ausführlichen Ergebnisse können Sie in unserer Studie nachlesen. Diese ist zu einem Preis von 99 € zzgl. MwSt. erhältlich. Bitte nutzen Sie für Ihre Bestellung das vorgefertigte Formular.