Bild: Steine

Unser Angebot für Altenhilfe

GEPA NRW - Fokus auf das Betriebsergebnis I

Ihr Ansprechpartner

Dipl.-Kfm. Andreas Kamp
Dipl.-Kfm. Andreas Kamp
Geschäftsführer der
BPG Unternehmensberatungsgesellschaft

0251 - 41832-0
a.kamp@bpg-muenster.de

 

Deutschland wird alt. Die Zukunftsperspektive für Alten- und Senioreneinrichtungen in NRW ist aussichtsreich, die Prognose der Nachfrage nach stationären Einrichtungen ist steigend. Trotzdem kann nicht jeder Verantwortliche der eigenen Unternehmensentwicklung optimistisch entgegenblicken. Insbesondere nach der Einführung des GEPA NRW bzw. der APG DVO NRW ist zu erwarten, dass die Gesetzesänderung die wirtschaftliche Situation weiter verschärfen wird.

Der Grund: Eine Querfinanzierung durch den Investivbereich zum Ausgleich eines negativen operativen Ergebnisses darf nicht mehr erfolgen. Viele Einrichtungen verzeichnen im operativen Ergebnis bereits Verluste, wie die Ergebnisse unseres Altenheimbetriebsvergleichs seit Jahren belegen. Im Folgenden werden geeignete Maßnahmen zur Erlössteigerung und zur Kostensenkung vorgestellt, die auf eine Steigerung des operativen Ergebnisses abzielen.

Handlungsoptionen – Erlösgewinnung

GEPA NRW Handlungsoptionen Erloesgewinnung

Abb. 1: Maßnahmen zur Erlösgewinnung

Erlösrealisierung am Beispiel Pflegesatzverhandlungen:

Pflegesatzverhandlungen sind ein „muss“. Es kann jedes Jahr oder in größeren Abständen verhandelt werden. Bereits in der Vergangenheit hat es sich als erfolgreicher erwiesen, jedes Jahr in Pflegesatzverhandlungen zu treten. Dies ist auch unter den neuen gesetzlichen Gegebenheiten verstärkt zu empfehlen. Nicht nur, dass es sich finanziell besser stellt, jährlich einen Aufschlag im Bereich der refinanzierenden Entgelte zu erlangen. Auch spielt die regelmäßige Auseinandersetzung mit der Entwicklung der Erlössituation sowie der Höhe der anzusetzenden Kosten und den gesamten Strukturen und Prozessen der Leistungserstellung eine wichtige Rolle (Stichwort: Pflegesatzcontrolling).

Zu begrüßen ist in diesem Zusammenhang die im Pflegestärkungsgesetz I aufgenommene explizite Tarifbindung sowie der vom Bundessozialgericht zugebilligte Zuschlag für Wagnis/Risiko/Unternehmergewinn. Ziel der Interessenvertretung muss es sein, Tarifsteigerungen und einen "Unternehmergewinn" zur Kompensation des Unternehmerrisikos im Pflegesatz anerkannt zu bekommen.

Erlössteigerungen am Beispiel Zuweiser-Management:

Das erfolgreiche Zuweiser-Management ist wahrscheinlich die geeignetste Methode, langfristig die Auslastung eines stationären Alten- und Pflegeheims zu steigern – doch gleichzeitig auch intensive vertriebliche Arbeit.

Wer kommt als Zuweiser in Frage? Zunächst sind hier die Bewohner und deren Angehörige zu nennen, die durch positive Berichte im Freundes- und Bekanntenkreis geeignete und vor allem glaubwürdige Multiplikatoren sein können. Stichworte sind hier: Bewohnerzufriendenheit, Mund-zu-Mund-Propaganda und die aktive Vermarktung.

In vielen Fällen ist das Vertrauensverhältnis Zuweiser – Patient ausschlaggebend für die Wahl des Alten- und Pflegeheimes. Zuweiser, vom niedergelassenen Arzt bis hin zum Sozialdienst der Krankenhäuser, sind zentrale Zielgruppen, um Erträge zu generieren. Sie sind es, die Bewohnerströme leiten, ihren Patienten Empfehlungen aussprechen und dadurch die Bewohnerstruktur und Auslastung nachhaltig erhöhen können.

Strukturiertes Zuweiser-Management mit festgelegten Inhalten, Prozessen und Terminen begegnet uns in der Beratungspraxis nur selten. In der Praxis wird zu häufig auf indirekte Kommunikation als Instrument zurückgegriffen. Hier sind in erster Linie Maßnahmen wie Flyer, Broschüren etc. zu nennen. Aus unserer Sicht ist dies eine wichtige – wenn auch nicht ausreichende Basis.

Zusätzliche – direkte – Kommunikation kann einen wesentlichen Mehrwert schaffen.
Vertrieb meint hier nicht das Verteilen von Werbegeschenken sondern die Praxiskommunikation. Diese sollte im Wesentlichen über die Heimleitung oder die Pflegedienstleitung erfolgen, um die Wichtigkeit der Verbindung widerzuspiegeln. Der Weg zu einer nachhaltigen quantitativen und qualitativen Verbesserung der Zuweisungen führt dabei über das Anbieten von substantiellen beiderseitigen Vorteilen (z.B. hohes Qualitätsniveau, weiterbestehendes Arzt-Patientenverhältnis, gegenseitige Unterstützung in Notfällen etc.). Eine Kontrolle über den Erfolg der Vertriebsaktivtäten kann über die Anzahl der positiven Zuweisungen ablaufen. Erfolgt trotz wiederholter Kontaktaufnahme keine Zusammenarbeit, ist dies zu vermerken und der Kontakt zu hinterfragen.

Als Empfehlung gilt, sich systematisch mit dem Thema Vertrieb auseinanderzusetzen. Dazu gehört es, sich bewusst zu machen, wer durch wen, wann und wie zu bewerben ist. Neben der Führung einer Kontaktliste bzw. einer Zuweiser-Datenbank geben die Inhalte der nachfolgenden Abbildung 2 eine geeignete Anleitung zur Durchführung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten, von der Kontaktaufnahme bis hin zur zielorientierten Kontaktpflege.

Zehn Schritte im Vertriebsprozess

Abb. 2: Zehn Schritte im Vertriebsprozess

Erlösgenerierung am Beispiel Sonstige Erlöse:

Eine der häufigsten Geschäftszweige, in der sich Pflegeeinrichtungen bewegen, ist die Belieferung von externen Kunden mit Mahlzeiten. Die Spannweite der Ausgestaltung der Küchenleistung kann von dem Angebot eines "Essen auf Rädern Services“ bis hin zu einer vollständigen Belieferung benachbarter Kindergärten, Schulen oder Senioreneinrichtungen reichen. Als vorrangiges Ziel wird neben der Erlössteigerung auch die Fixkostendegression und Auslastungssteigerung der eigenen Küche und dessen Personal verfolgt.

Ein Ausbau der Erlösgenerierung beginnt idealerweise bei der Optimierung bereits bestehender Strukturen und beinhaltet initial die Auseinandersetzung mit der eigenen Leistungserstellung sowie eines Vergleichs des aktuellen und des geplanten Ausnutzugsgrades. Freie Kapazitäten sind zu identifizieren und wenn möglich langfristig beispielsweise über eine vertraglich gesicherte Abnahme von Mahlzeiten auszufüllen. Dabei ist dies jedoch nur wirtschaftlich erfolgreich, wenn der im Vorfeld kalkulierte Zieldeckungsbeitrag, der sich wiederum an den marktüblichen Preisen zu orientieren hat, erreicht werden kann.  Eine Quersubventionierung über „teurere“ Mahlzeiten für die eigene Einrichtung ist dringend zu vermeiden.

Das grundsätzliche Angebot sowie der Aufbau weiterer Kapazitäten sind nur sinnvoll, wenn langfristig eine Kostendeckung gewährleistet ist. Zu erreichen ist ein optimales Verhältnis zwischen den bestehenden Ressourcen an Personal, Zeit, Sachanlagen, etc. und der angestrebten Preis- und Produktqualität. Sind die Eigenproduktion sowie die Vermarktung der Leistungen an Dritte nicht zu dem Zieldeckungsbeitrag möglich, muss für die eigene Einrichtung darüber nachgedacht werden, Küchenleistungen einzukaufen. Das Angebot an Mahlzeiten ist ein wichtiger Faktor der Altenpflegeeinrichtung jedoch ist deren Herstellung nicht gleichzeitig Kerngeschäft und somit ersetzbar.

Die kritische Auseinandersetzung mit der Attraktivität des Drittmarktgeschäftes ist nicht ausschließlich auf den Küchenbereich beschränkt. Gleiches gilt für den Bereich der Verwaltung, z. B. im Rahmen einer Übernahme von Verwaltungstätigkeiten für andere Marktanbieter oder dem Angebot von zusätzlichen Serviceaktivitäten durch das eigene Hauswirtschaftspersonal.

Weitergehende Ansätze bestehen darin, dass  Altenhilfeeinrichtungen bspw. über die Anschaffung von Solar-/Photovoltaikanlagen oder Blockheizkraftwerken weitere Erlöse aus Nebenbetrieben generieren können. Dabei ist zu beachten, dass derartige Maßnahmen ggf. die Gründung eines steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschäftsbetriebes zur Folge hat. Daher sollte auch eine gemeinnützige Einrichtung bei Überlegungen in Richtung "Generierung von Sonstigen Erlösen" die steuerlichen Konsequenzen berücksichtigen.

Erlöszuwachs durch Dritte am Beispiel Kooperationen:

In Kooperationspartnerschaften lassen sich einige inhaltliche sowie auch wirtschaftliche Ziele leichter erreichen als alleine. Bis heute findet die Kooperation von Einrichtungen meist nur in informeller Form und in Ballungszentren statt, was jedoch nicht bedeutet, dass nicht auch diese noch ausbaufähig wäre. Eine Kooperation wird ganz wesentlich von der Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft der einzelnen Akteure mitbestimmt. Kooperationsbeziehungen können dabei horizontal oder vertikal ausgestaltet sein.

HORIZONTALE Kooperationen beziehen sich auf Einrichtungen einer gleichen Versorgungsstufe, beispielsweise mehrere Alten- und Senioreneinrichtungen.

VERTIKALE Kooperationen beziehen vor- oder nachgelagerte Versorgungsstufen mit ein, beispielsweise ambulante Pflegeeinrichtungen oder Hospize.

Kooperationen sind nur dann sinnvoll, wenn eine "Win-Win-Situation" entsteht. Die Maßnahmen zielen auf eine langfristige Zusammenarbeit  mit bestimmten Leistungsanbietern ab, was beispielsweise über Kooperationsvereinbarungen mit lokalen niedergelassenen Ärzten, Therapeuten, Krankenhäusern, Apothekern (Stichwort: Vertriebskette) oder nicht medizinischen Dienstleistern wie Frisören, Einzelhändlern oder Taxiunternehmen (Stichwort: Zusätzliches Leistungsangebot) etc. erreicht werden kann. Neben zusätzlichen Erlösen, die unter Umständen aus der Vermietung von Räumlichkeiten erzielt werden, sind Kosten- und/oder Zeiteinsparungen als weitere positive Effekte zu benennen.

Zu jeglichen Maßnahmen der Erlösgewinnung ist es sinnvoll, ein aktives Controlling und ein auf Aktualität ausgerichtetes Berichtswesen zu etablieren, um die unterjährigen Entwicklungen der Maßnahmen für die Unternehmensführung sichtbar und transparent zu machen. Die Erhebung von geeigneten Kennzahlen, deren Überwachung und die richtige Reaktion auf Veränderungen (im Sinne von Entscheidungsfindung und Steuerung) sind hier entscheidende Inhalte.

Handlungsoptionen – Kostensenkung

Kostenoptimierung im Bereich der Personalkosten

Sind die Möglichkeiten in der Erlösoptimierung ausgeschöpft, müssen Sparmaßnahmen zur Steigerung des Betriebsergebnis I umgesetzt werden. Dabei führt der erste Blick zumeist auf den größten Kostenfaktor eines jeden Alten- und Pflegeheims, den Personalbereich.

Die Überschreitung des Personalbudgets führt in vielen Einrichtungen zu hohen wirtschaftlichen Belastungen, die nur schwer neutralisiert werden können. Die Ursachen hierfür sind zumeist in zwei zentralen Bereichen zu finden: der Personalstruktur und dem Personaleinsatz, bzw. dessen Steuerung.

Die Personalstruktur ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Maßgebliche Einflüsse ergeben sich aus:

  • Tarifwerk
  • Eingruppierung
  • Qualifikationsniveau
  • Alter
  • Beschäftigungsumfang

Eine Veränderung des Personalstammes im Sinne einer Reduzierung der Personalkosten ist dabei ein langfristiger Prozess, der eine kontinuierliche Lenkung erfordert. Konsequent sind auf eine gute Mischung zu achten und sich ergebende Chancen (beispielsweise bei Verrentungen von Mitarbeitern) zu nutzen. Eine gute Personalstruktur (vgl. Abbildung 3) führt zu einer gestärkten Flexibilität, die sich positiv auf den Bereich der Personaleinsatzplanung und -steuerung auswirken wird.

Optimale Personalstruktur zur flexiblen Personalsteuerung

Abb. 3: Optimale Personalstruktur zur flexiblen Personalsteuerung

 

Neben zu hohen Personalkosten werden in der Praxis folgende operativen Problembereiche benannt: Überstunden, Fehlzeiten, Dienstplanunsicherheit, unzufriedene Mitarbeiter oder eine hohe Belastung von wenigen stark engagierten Mitarbeitern.

Um diesen Problemen zu begegnen wird eine solide, transparente Basis an Instrumenten zur Personalsteuerung benötigt. Dazu gehört vor allem ein verbindlicher Rahmendienstplan, der an den Bedürfnissen der Bewohner unter Beachtung der Netto-Arbeitszeit der Mitarbeiter orientiert ist. Anhand einer Tagesablaufanalyse gilt es, den Personalbedarf pro Tageszeit in Quantität und Qualität zu ermitteln. Dieser wird unter Berücksichtigung der Refinanzierungsmöglichkeiten in einem Rahmendienstplan fixiert (vgl. Abbildung 4).

Ein aufgesetzter Rahmendienstplan ist zwar in vielen Einrichtungen vorhanden, bei der Umsetzung in die Praxis treten aber häufig entscheidende Probleme auf. Die Reaktion auf Belegungsrückgänge oder Bewohnerstrukturveränderungen in der konkreten Dienstplangestaltung bleibt aus. Vielfach wird zu sehr auf die Ausschöpfung der Stundenanteile der Mitarbeiter Rücksicht genommen. Die Überbesetzung des Rahmendienstplanes zur "Ausplanung der Mitarbeiter" zum Monatsende führt zwar zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit, bedeutet für die Einrichtung selbst aber einen künstlichen Stundenaufbau und somit Mehrkosten. Die Betrachtung der monatlichen Arbeitszeit als "Richtwert" und als flexible Größe verschafft der Einrichtung zusätzliches Potential und ermöglicht eine leichtere Kompensation von Urlaubs- und Krankheitsfällen.

Ein erfolgreiches Instrument für eine Flexibilisierung des Mitarbeitereinsatzes stellen Arbeitszeitkonten dar. Der Stand dieses Kontos ist von der vertraglichen Regelarbeitszeit abhängig und kann entweder ausgeglichen sein oder Plus- bzw. Minusstunden aufweisen. Ziel ist der Ausgleich von konjunkturellen und saisonalen Schwankungen über einen längeren Zeitraum (beispielsweise ein Jahr) hinweg. Bei der Einführung eines solchen Systems ist allerdings darauf zu achten, dass es nicht zu einem zusätzlichen Stundenaufbau der Mitarbeiter und einer "Pufferbildung" (Stichwort: Komfortbereich) zur Vorbeugung von Minusstunden kommt. Die Verantwortung liegt bei der Pflegedienstleitung, ggf. der Wohnbereichsleitung. Diese sollte Überstunden prinzipiell vor deren Durchführung genehmigen, um die Transparenz zu erhöhen und die Notwendigkeit einer notwendigen Dienstverlängerung selbst abzuschätzen.

Doch nicht nur in der Personalsteuerung ergeben sich Optimierungsmöglichkeiten. Bereits kleine Maßnahmen in der Rahmendienstplangestaltung können sich positiv auswirken. Die Optimierung des eigenen Rahmendienstplanes muss nicht immer in der Kürzung ganzer Schichten enden. Schon geringe Änderungen können ausreichen, um Ineffizienzen zu eliminieren. Welche Auswirkungen schon kleine Rahmendienstplanänderungen haben zeigt das vereinfachte Beispiel in Abbildung 4.

Beispiel einer Rahmendienstplanung

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Abb. 4: Beispiel einer Rahmendienstplanorientierung

Variation der Schichtlängen [1]

In der Praxis sind vornehmlich gleichartige Schichten und Schichtlängen über den gesamten Tagesablauf zu erkennen. Der Schwerpunkt der Gestaltung ist hierbei auf die Synchronität von Früh- und Spätdiensten gelegt. Schichtlängen sollten bedarfsorientiert flexibel gestaltet werden. Lange Schichten zwischen 6-8 Stunden können durch kurze Schichten von 3-5 Stunden ergänzt werden. Vornehmlich nur lange Dienste führen zu temporären Überkapazitäten und Inflexibilität.

Variation von Schichtbeginn und -ende [2]

Ein gleichartiger Schichtbeginn aller Kräfte ist nicht zu jeder Tageszeit erforderlich. Variationen von einer halben Stunde können gerade zu Beginn des Frühdienstes sinnvoll sein, wenn der Prozess der Grundpflege noch nicht begonnen hat. Im Abendbereich kann eine stufenweise Beendigung der Schichten nützlich sein und einen fließenden Übergang vom Tag- in den Nachtdienst ermöglichen.

Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen [3]

Das Tätigkeitspektrum von Pflegefachkräften beinhaltet in der Praxis auch Aufgaben aus dem Bereich Hauswirtschaft. Eine Verlagerung der Schichtbesetzung von Pflegekräften hin zur Hauswirtschaftskräften kann eine sinnvolle Maßnahme zur Personalkostenoptimierung darstellen, wenn es dadurch nicht zu einem Personalaufbau kommt. Diesem gilt es durch eine Arbeitsablaufanalyse und einer berufsgruppenübergreifenden Aufgabenverteilung entgegenzuwirken.

Kostenoptimierung im Bereich der Sachkosten

Auch wenn in vielen Unternehmen der Sozialbranche die Sachkosten im Vergleich zu den Personalkosten eher gering erscheinen, sind diese ebenfalls kontinuierlich in den Blick zu nehmen. Im Folgenden werden verschiedene Bereiche beleuchtet, in denen Alten- und Pflegeeinrichtungen Kosten durch ein effizientes Management und Monitoring einsparen können.

Konsequentes Vertragsmanagement

Das Management von Verträgen und Vertragsinhalten über ein sogenanntes Vertragskataster ist ein kontinuierlicher Prozess, der letztlich zum Ziel hat, den Überblick über Mengen, Kündigungsfristen, Verpflichtungen oder Forderungen zu behalten und so die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Zahlungszeitpunkte, Mengenrabatte und Rahmenbedingungen der Vertragsschließung gilt es stetig zu verbessern. Gerade hier lassen sich durch Optimierungen und Kontrollen die Kosten oftmals senken. Das regelmäßige Einholen von Vergleichsangeboten kann gerade in Verbindung mit der Verhandlung mit Servicedienstleistern einen Mehrwert erzeugen.

Energieeffizienz

Neben den Personalkosten stellen die Energiekosten zumeist den zweitgrößten Kostenblock einer Einrichtung dar. Natürlich sind die Unternehmen besonders bei den Kosten für Wasser, Energie und Brennstoffe von den Preisen der Anbieter abhängig, jedoch lassen sich durch Investitionen im Bereich der Energieeffizienz und Vertragsverhandlungen mit Anbietern langfristig Kosten sparen.
In der Regel betragen die Kosten für Heizung, Wasser und Strom durchschnittlich ca. EUR 1.160 pro Heimplatz und Jahr. Die Branchenbesten weisen einen Wert von EUR 890 pro Heimplatz und Jahr auf. Finanzierungsprobleme vieler Einrichtungen verhinderten in der Vergangenheit eine konsequente Optimierung der Haustechnik und führten so zu ineffizienten Systemen. Erneuerungen der Heizungsanlage, Dämmung oder eine Investition in alternative Energieformen können deutliche Verbrauchs- und somit Kosteneinsparungen erzielen. Beispiele aus der Praxis zeigen, dass Einsparungen im Wärmeverbrauch von bis zu 25 % und im Stromverbrauch bis zu 12 % möglich sind. Welche Maßnahmen im Speziellen für die eigene Einrichtung in Frage kommen können, kann im Rahmen einer Energieberatung identifiziert werden. Solche Energieberatungen werden für kleinere Unternehmen häufig gefördert bzw. sind unter Umständen sogar kostenfrei.

Strategischer Einkauf – z.B. Einkaufsgemeinschaften

Kostensenkung durch Mengenrabatte, die großen Verbände machen es vor. Durch einen gezielten Einkauf können erhebliche Vergünstigungen erzielt werden. Im gemeinsamen Einkauf liegen gerade bei Einzeleinrichtungen noch Potentiale, wenn diese mit Anderen zusammenarbeiten. Nachgedacht werden kann hierbei auch über einen Anschluss an professionelle Einkaufsgemeinschaften.

Eine Kooperation mit der benachbarten Alten- und Pflegeeinrichtung im Bereich Beschaffung, z. B. bei Inkontinenzartikeln kann langfristig zu verbesserten Konditionen führen. Ergänzend sollten Einrichtungen den Markt im Auge behalten und ein flexibles Einkaufsmanagement aufbauen. Ein Lieferantenwechsel wird von vielen Einrichtungen viel zu selten in Erwägung gezogen. Langjährige Beziehungen werden geschätzt. Ein Lieferantenwechsel kann aber durchaus lohnenswert sein, sei es auch nur in der Preisverhandlung mit dem derzeitigen Lieferanten.

Outsourcing von Serviceleistungen

Kostenreduktion durch Outsourcing ist in vielen Einrichtungen mittlerweile kein Fremdwort mehr. Die Hauptbeweggründe liegen in tariflich begründeten erhöhten Personalkosten und einer zu geringen Auslastung der eigenen Servicebereiche (Stichwort: Fixkostendeckung). Eine Reinvestition in die Infrastruktur ist darüberhinaus eine Hürde, die von vielen Einrichtungen aufgrund des bestehenden Investitionsstaus nicht mehr bewältigt werden kann.

Die Ausgliederung bestimmter Berufsgruppen in eine Tochter- oder Servicegesellschaft – als Form des Outsourcings – erfreut sich daher wachsender Beliebtheit. Dabei werden Servicedienste, wie die Reinigungs-, Küchen- und Wirtschaftsdienste in eine eigene Gesellschaft ausgegliedert und anhand eines anderen und vor allem günstigeren Tarifwerks entlohnt. Wichtig bei der Umsetzung einer solchen Maßnahme ist die enge Zusammenarbeit mit der Mitarbeitervertretung bzw. dem Betriebsrat. Unabdingbar ist die Einhaltung der bestehenden arbeitsrechtlichen Grundlagen.

Eine weitere Option kann das vollständige Outsourcing der Serviceleistungen darstellen. Externe, meist private Anbieter können durch Größeneffekte und eine effiziente Personalstruktur günstigere Konditionen anbieten.

Im Vorfeld der vertraglichen Bindung an ein Dienstleistungsunternehmen ist es unabdingbar, Vertragsinhalte und Service Level Agreements genauestens zu fixieren, um sich im Bedarfsfall darauf berufen zu können. Beispiele hierfür sind: Genaue Leistungsinhalte, Mindestabnahmemengen, gesicherte Preisbindungen des Anbieters für einen definierten Zeitraum sowie Qualitätsstandards.

Ausblick

Die Möglichkeiten der Maßnahmenergreifung zur Ergebnisverbesserung sind vielzählig – dabei muss das Rad jedoch nicht immer neu erfunden werden. Für jede Einrichtung gilt es individuell die richtigen Maßnahmen zu identifizieren, vorzubereiten und umzusetzen.

Fest steht, jede Einrichtung in NRW wird im Zuge der Reform durch das GEPA NRW vor neue Herausforderungen gestellt werden. Sich optimal auf die neuen Rahmenbedingungen vorzubereiten und in der Folge erfolgreich zu agieren ist die große Herausforderung. Die individuellen Chancen dieser Reform gilt es somit zeitnah zu identifizieren und nutzbar zu machen.

Bei einem weiterführenden Interesse an den aufgeführten Themen stehen wir Ihnen gerne mit unserer langjährigen, praxiserprobten Expertise zur Verfügung. Die BPG Unternehmensberatung unterstützt Sie bei der Optimierung des eigenen Ergebnisses sowie der Aufdeckung individueller Potentiale.

Ihr Ansprechpartner

Dipl.-Kfm. Andreas Kamp
Dipl.-Kfm. Andreas Kamp
Geschäftsführer der
BPG Unternehmensberatungsgesellschaft

0251 - 41832-0
a.kamp@bpg-muenster.de

sekretariat@bpg-muenster.de 004925148204-0 Nevinghoff 30
Münster
Nordrhein-Westfalen
48147
Deutschland